Le Facility Management, un trait d'union
Lorsque des entreprises fusionnent, leurs stratégies, leurs cultures et leurs marques s'affrontent. Les organisations de gestion des installations doivent également se rapprocher. La situation devient particulièrement difficile, mais aussi riche en opportunités, lorsque les deux entreprises travaillent déjà avec le même partenaire FM : le prestataire de services devient alors un véritable bâtisseur de ponts entre les sites, les systèmes et les personnes.
Des règles claires, une concentration sur l'objectif
L'intégration des organisations de gestion des installations lors d'une fusion ne va pas de soi. Elle exige des règles claires, des processus et des contrats harmonisés, ainsi qu'une feuille de route commune avec le partenaire FM. Elle nécessite également une communication transparente, une responsabilisation des collaborateurs et des résultats rapides. Dans les projets très complexes, il a été démontré que ceux qui intègrent le facteur humain dès le début tout en apportant une clarté technique et organisationnelle augmentent considérablement leurs chances de réussite. Dans la pratique, sept facteurs de réussite se dégagent :
Clarifier les responsabilités : un comité de pilotage commun composé du client et du fournisseur assure la transparence pendant les six à douze premiers mois, réduit les incertitudes et fixe les bonnes priorités.
Harmoniser les niveaux de service et les contrats : il est courant que les cahiers des charges et les accords de niveau de service diffèrent. Ils doivent être harmonisés et, si nécessaire, renégociés avec le partenaire FM afin d'aboutir le plus rapidement possible à une nouvelle réglementation applicable à tous.
Consolider les processus et les systèmes : Un helpdesk, un outil de ticketing ou une plateforme commune pour l'assurance qualité sont des quick wins visibles et montrent que les deux cultures se rapprochent.
Prendre en compte la gestion du changement et de la culture : Les deux cultures de service sont différentes - les réunir est un processus complexe. Des valeurs communes, une communication ouverte et du tact augmentent les chances de succès.
Placer les collaborateurs au centre : Supprimer rapidement les doublons, définir et conserver les personnes clés et rassembler leurs connaissances de manière ciblée. C'est ce qui détermine si l'intégration ne fonctionne que sur le papier ou aussi au quotidien.
Tenir compte des spécificités locales : Les gains d'efficacité sont souhaitables, mais il faut tenir compte des exigences locales et du cadre réglementaire. Si les entreprises parviennent à faire ce grand écart, elles gagnent en confiance.
Des gains rapides et une feuille de route claire : Des améliorations visibles en peu de temps ainsi qu'un plan contraignant pour les 12 à 24 prochains mois sont convaincants - toujours avec l'objectif en tête : la transformation de deux organisations en une nouvelle structure orientée vers l'avenir.
Un élément important, pas un détail secondaire
Dans le cadre d'une fusion, la gestion des installations n'est pas un aspect secondaire, mais un élément stratégique essentiel pour permettre à la nouvelle organisation de démarrer rapidement. Lorsque les entreprises harmonisent de manière cohérente la gouvernance, les processus et les niveaux de service, impliquent leurs collaborateurs dès le début et intègrent leur partenaire FM en tant que co-créateur orienté vers les solutions, elles créent un ensemble fonctionnel qui constitue une base solide pour la réussite de l'entreprise.
« La gestion des installations fait partie intégrante de l'architecture d'intégration »
David Macherel, Managing Director Key Accounts chez ISS Suisse depuis 2015, a déjà accompagné plusieurs intégrations d'organisations de Facility Services dans le cadre de fusions. Dans cet entretien, il décrit le rôle que peut jouer un partenaire FM dans ce contexte - et ce qui est vraiment important.
Quelle est, selon vous, la tâche la plus importante d'un partenaire FM lors d'une intégration ?
Il s'agit de créer de la stabilité dans un environnement qui est en train de changer considérablement. En tant que partenaire externe, nous apportons une structure, une fiabilité et aussi une certaine neutralité, ce qui est très important dans la première phase. Nous coordonnons les processus, harmonisons les services et veillons à ce que l'activité se poursuive pendant que tout se réorganise en arrière-plan.
Comment réussir à fusionner deux cultures de service différentes ?
Il faut écouter et comprendre ce qui fait la force des deux parties. Souvent, il ne s'agit pas d'appliquer un système sur l'autre, mais de combiner intelligemment les points forts des deux parties. Cela ne fonctionne que si l'on implique les équipes très tôt, si l'on active les cadres et si l'on rend les succès visibles. Les petits pas perceptibles sont plus importants que les grandes annonces.
Qu'est-ce qui distingue une intégration FM réussie d'une intégration FM ratée ?
La clarté. Lorsque les rôles, les responsabilités et les attentes ne sont pas clairs, l'incertitude s'installe - et elle paralyse. Les projets les plus réussis que j'ai pu accompagner avaient tous un point commun : une gouvernance transparente, une portée clairement définie et une véritable collaboration. Le FM n'est alors pas un élément secondaire, mais fait partie de l'architecture d'intégration stratégique.